 Recherche de cadres intermédiaires et supérieurs Comptabilité - Administration - Finance - Génie - Production - Marketing  16% de médiocres 16% des employés sont très performants, alors qu'un autre 16% est considéré médiocre ... entre ces deux extrêmes, 68% des employés offrent une performance plutôt moyenne, mais généralement satisfaisante. Voilà ce que démontre une étude datant de 1998 par Frank Schmitt et John Hunter portant sur plusieurs années de recherches. On apprend également que les compagnies qui utilisent les moyens traditionnels d’embauche semblent plus touchées par les déficiences de compétences et les performances en dents de scie. Sans présumer que ce constat s’applique à toutes les entreprises, il faut admettre qu’il existe différents degrés de productivité parmi les employés et que ces différences ont un impact direct sur la productivité et par conséquent sur la marge concurentielle. Si vous ne constatez pas d’écart de productivité, tant au niveau des directeurs que de leur personnel, soit que vos pratiques d’embauche sont exceptionnelles, soit que vos gestionnaires s’en soucient peu ou que la performance des employés vous laisse indifférent. Le prix de la non-performance 16% de rendement médiocre, soit par manque de compétence, d’expérience, de formation ou de motivation, c'est inquiétant. Évidemment, pour certains types d'emplois, le niveau de productivité s'évalue assez facilement et les écarts de performance s'observent aisément. C'est le cas par exemple de certaines fonctions reliées à la vente ou à la production. Lorsque l'activité est intangible ou moins concrète comme dans le cas des gestionnaires, des professionnels ou des fonctions de soutien, on dispose rarement de critères de rendement aussi précis. Or, il serait illusoire de penser que parce qu’il n’y a pas de base concrète de comparaison, qu'il n’y a pas de d’écarts de productivité. En effet, la difficulté à évaluer la contribution de chacun rend l'observation des écarts plus difficile mais n'implique en rien que les performances soient équivalentes. Une récente étude intitulée The War for Talent par McKinsey & Company suggère que la contribution d’un employé très performant est de 50 à 100% supérieure à celle de ses confrères moins performants. Le prix de la non-performance peut donc être énorme et parfois même constituer un handicap sérieux chez certaines entreprises. En somme, il faut augmenter la proportion des gens motivés et très performants et diminuer la proportion des producteurs médiocres ou marginaux. En améliorant le rendement des moins performants, vous contribuez directement à la rentabilité de l’entreprise et ce d’autant plus, s’il y a de haut salariés parmi eux. Les solutions Devant cet état de fait, plusieurs solutions peuvent être envisagées, dont la formation du personnel et la mise en place de politiques de reconnaissance. Certaines grandes entreprises favorisent même un taux de roulement du personnel d’environ 10% par année, en mettant l'emphase au niveau des piètres performants. Ceci peut s’avérer salutaire en ce sens que le renouvellement de cette main-d’œuvre a pour effet d’apporter du sang neuf et de découvrir de futures "étoiles", tout en faisant la démonstration que la non-performance n'est pas acceptable. D’autres solutions pour stimuler le rendement et retenir les plus performants vous seront offertes dans notre prochain communiqué. Conclusion La tâche principale du recruteur consiste à embaucher des gens très performants en utilisant des méthodes de recherche et de sélection dynamiques. L'entreprise doit donc se doter d'outils de sélection et de vérification qui peuvent à la fois prédire adéquatement la performance et éliminer à la source les candidats moins performants. Le candidat flamboyant, qui raconte en entrevue tout ce que l'on veut entendre et qui impressionne par une poignée de main très ferme, ne sera pas nécessairement le meilleur choix. En ce sens, les méthodes d’embauche et de sélection ont beaucoup évolué et permettent aujourd’hui de cibler et d'intéresser des gagnants tout en évitant les erreurs coûteuses. On peut faire l’hypothèse que si vous n’êtes pas constamment à l’affût de nouvelles compétences, vos concurrents le sont et ils chercheront à en tirer profit en visant principalement vos 16% plus performants. Vu sous cet angle, vous en conviendrai, la médiocrité, ne serait-ce qu’à l’intérieur d’une marge de 16% devient encore moins acceptable. Questions d'entrevues 16% de médiocres Prévenir ou gérer les départs  1001 Sherbrooke est Bureau 510 Montréal Québec Ca. H2L 1L3 Tél: (514) 528 9089 Fax: (514) 274 2242  PAGE D'ACCUEIL SERVICES SUGGESTIONS QUESTIONS
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